De CEO die een AI-transformatie afkondigt, een verantwoordelijke voor AI benoemt en pilots door de hele organisatie laat lopen, oogt daadkrachtig. Toch is dit vaak de meest behoudende zet aan de bestuurstafel.
De ambitie is niet het probleem. Het probleem is waar die ambitie op wordt gericht. Veel bestuurders richten hun aandacht op het gebruik van AI, terwijl AI de inrichting van de onderneming zelf begint te veranderen. De vraag is daarom niet of een bedrijf AI inzet, maar of die inzet nieuwe waarde schept of vooral een bestaande organisatie iets efficiënter maakt. Het echte domein van de CEO is niet het AI-programma. Het is de manier waarop het bedrijf is ingericht en, dieper nog, wie of wat dat bedrijf voortaan bemant. Beide staan voor het eerst in decennia fundamenteel ter discussie.
Een AI-ambitie afkondigen voelt als leiderschap. In de praktijk is het vaak vooral sponsorschap.
Vrijwel elk kennisinstituut adviseert dezelfde eerste stap: formuleer een AI-ambitie, bepaal succescriteria en mobiliseer de organisatie eromheen. Dat is een verstandige start. Het geeft richting, maakt budget vrij en brengt AI naar de bestuurskamer.
Het probleem ontstaat wanneer die eerste stap wordt verward met de transformatie zelf. De uitvoering blijft dan bij de afzonderlijke functies, er ontstaat een portefeuille van pilots en experimenten, en de impliciete verwachting is dat voldoende lokale successen vanzelf optellen tot brede ondernemingswaarde. Eén variabele blijft daarbij ongemoeid: de organisatie zoals die vandaag bestaat. AI wordt aan het bedrijf toegevoegd, niet gebruikt om het opnieuw vorm te geven.
Deze aanpak schiet tekort om een eenvoudige reden: ze laat de organisatie ongemoeid, terwijl juist die organisatie begint te verschuiven. Om dat te zien, helpt de oorsprong van de rol. Onderzoek van Bandiera et all (2020) naar het gedrag van meer dan duizend CEO's laat zien dat hun werk voor een groot deel bestaat uit het samenbrengen van informatie en inzichten uit verschillende functies om richtinggevende besluiten te nemen. Bestuurders die over afdelingen heen verbinden presteren beter dan bestuurders die vooral binnen silo's opereren. De CEO staat daarmee bovenop een structuur van managementlagen die ooit is ontstaan omdat coördinatie tussen mensen kostbaar was: informatie verzamelen, afstemmen en doorgeven kostte tijd, geld en capaciteit.
Die kosten laat AI dalen. Naarmate samenvatten, kennis ontsluiten en werk afstemmen goedkoper worden, verdunt de rechtvaardiging voor bepaalde managementlagen, en zelfs voor bepaalde bedrijfsgrenzen. Recent economisch onderzoek van McKendrick (2026) laat zien dat organisaties die AI adopteren hun hiërarchieën al beginnen af te vlakken.
Niet het scherpste inzicht wordt zeldzaam, maar de bereidheid om verantwoordelijk te zijn voor wat een ander, mens of machine, besliste.
Die verschuiving speelt niet alleen om de CEO heen, maar ook in hem of haar. De hypothese dat zijn werk verdampt zodra AI het samenbrengen van informatie overneemt klopt natuurlijk niet, want dat samenbrengen kent twee kanten. De eerste, verwerken en samenvatten, maakt AI goedkoop en overvloedig. De tweede, oordelen onder onzekerheid, blijft schaarser. Maar ook dat oordeel is minder veilig dan het lijkt. In meetbare domeinen, zoals de financiele sector, presteren technische algoritmen vaak beter dan menselijke experts, en toch wantrouwen mensen die modellen sneller zodra ze een fout maken, zelfs als ze aantoonbaar beter beslissen.
Wat als primaire voor de CEO rol overblijft, is dan niet het beste inzicht, maar het dragen van de uitkomst. Daarbij is het allerminst belangrijk om te beseffen dat de CEO van de toekomst twee beroepsbevolkingen aanstuurt: een menselijke, die op de loonlijst staat, en een digitale, die op geen enkel organigram voorkomt, nooit kwam solliciteren, van de ene dag op de andere kan vertienvoudigen en steeds vaker zelf beslist over een klant, een prijs, een risico. In Europa blijft daar altijd een mens boven staan; de wet vereist het en de eindverantwoordelijkheid laat zich niet delegeren. Er komt dus onvermijdelijk een moment waarop een bestuurder wordt aangesproken op een keuze die zijn digitale beroepsbevolking heeft gemaakt.
Als dat de werkelijke kern is, verschuift ook het vraagstuk. Een die enkel voor de CEO is weggelegd: niet bepalen welke AI-tools de organisatie binnenkomen, maar hoe de onderneming eruit zou zien als ze vandaag opnieuw werd ontworpen, met machines die een groeiend deel van het werk doen. Herontwerp alleen is echter niet genoeg, en hier onderscheidt de CEO-rol zich van de rest van de C-suite. De COO kan het proces herinrichten en de CHRO de mensen; alleen de CEO bezit de vraag waar de onderneming voor is. Dat is geen kostenvraag maar een waardevraag: welke proposities en markten komen binnen bereik wanneer werk dat eerst onbetaalbaar was ineens schaalbaar wordt? Wie AI louter als besparing ziet, mist juist die kant.
Dat vraagt een andere investeringslogica: geen brede waaier losse pilots, maar een klein aantal diepe keuzes, elk gekoppeld aan een cruciaal proces en aan een expliciet besluit over de taakverdeling tussen mens en machine en over wie de uitkomst draagt. Omdat de uitkomst onzeker is, is dit geen blauwdruk maar een reeks weloverwogen keuzes die de onderneming bijstuurt naarmate ze leert. Dat onderscheidt de kleine groep die wél waarde uit AI haalt.
De volgende strategische vragen bieden een startpunt voor de dialoog (in de bestuurskamer):
