De komst van AI in de commerciële functie leidt doorgaans tot dezelfde eerste stap: de verkooporganisatie ermee uitrusten om sneller en gerichter te verkopen. Dat beantwoordt de vraag hoe het bedrijf verkoopt. AI, en bijbehorende digitaliseringsgolf, heropenen de vragen die daaronder liggen: wat het bedrijf verkoopt, aan wie, hoe de koper kiest, en waarop het zijn prijs baseert. Wie alleen het verkopen versnelt, optimaliseert een commercieel model waarvan de fundamenten aan het schuiven zijn. Wat op het spel staat is niet de snelheid van de verkoop, maar of het bedrijf straks nog het juiste verkoopt, aan de juiste markt, op een basis die standhoudt.
Neem een fabrikant van vliegtuigmotoren. Decennialang was de propositie helder: verkoop de motor, verdien daarna aan onderdelen en onderhoud. Met "Power by the Hour" keerde Rolls-Royce dat om. De klant koopt niet langer de motor plus losse onderhoudsrekeningen, maar betaalt een vast bedrag per gevlogen uur voor gegarandeerde beschikbaarheid, terwijl sensoren de motoren continu meten en Rolls-Royce het onderhoudsrisico draagt. Wat verkocht wordt is geen product meer, maar een uitkomst.
AI brengt diezelfde sprong binnen bereik van steeds meer bedrijven: van een eenmalig product naar een continu gemeten, gegarandeerde prestatie. Onderzoek naar uitkomst gebaseerde bedrijfsmodellen laat zien dat dit een grondige herziening vraagt van hoe waarde wordt gedefinieerd, geleverd en gevangen (Sjödin e.a., 2020).
Verandert het aanbod, dan verschuift ook waar het verkocht kan worden. Een aanbieder die alleen grote klanten rendabel kon bedienen, omdat elke klant specialisten vergde voor advies en service, kan datzelfde niveau met AI tegen bijna geen kosten aan duizenden kleine klanten leveren: een lange staart die eerst onhaalbaar was, wordt een markt. De keerzijde is even scherp: een toetreder biedt dat niveau nu aan de beste klanten van de gevestigde speler voor een fractie van de prijs. Kortom, de cost of/barriers to entry worden door AI significant aangetast.
Kosten zijn maar één muur. AI verlaagt ook de drempel van menselijk kapitaal: de productiviteitswinst is het grootst bij de minst ervaren medewerkers (Brynjolfsson e.a., 2023), wat de vaardigheidsvoorsprong verkleint die markten lang beschermde. Beide muren vallen naar twee kanten tegelijk, en dat verandert de opgave van de CCO: niet één markt verdedigen, maar de portefeuille van markten beheren die AI open- en dichtzet. De grens van wat het bedrijf kan bedienen wordt niet langer bepaald door wat zijn mensen kunnen bereiken, maar door wat zijn machines aankunnen, en die grens is een stuk bewegelijker.
Verschuift het aanbod en de markt, dan verschuift ook waar de strijd wordt beslecht. In B2B wordt de deal vaak met een handdruk gesloten, maar de koper loopt de afspraak binnen met zijn onderzoek al gedaan: met AI heeft hij de markt verkend, alternatieven vergeleken en vaak al een shortlist gemaakt voordat hij een verkoper spreekt.
De beslissende fase ligt daarmee vóór het eerste gesprek. De koper zit beter voorbereid aan tafel dan ooit: hij kent de markt, de alternatieven en de prijsspanne, en de verkoper is niet langer degene die hem informeert. Als informeren en overtuigen, lang de kern van de verkooprol, grotendeels wegvalt, verliest de commerciële organisatie zoals ze is opgetuigd een deel van haar rechtvaardiging. De vraag die alleen de CCO kan beantwoorden, is waar de verkooporganisatie dan nog vóór is: welk deel van de menselijke inzet verschuift van informeren naar het complexe, adviserende werk dat een koper niet zelf met AI doet, en hoe wordt de commerciële functie daaromheen opnieuw ontworpen. Een voorzichtige hypothese daarbij: nu informatie voor iedereen makkelijk en goed beschikbaar is, verschuift het onderscheidend vermogen naar het menselijke, en gaan relatie, vertrouwen en oordeel juist zwaarder wegen, precies daar waar de machine niet komt.
Verschuift dit alles, dan verschuift ook de grondslag onder de prijs. De meeste bedrijven prijzen op kosten of inzet: per uur, per gebruiker, per licentie. Dat werkte zolang inzet een redelijke afspiegeling van waarde was, maar AI verbreekt die aanname door de marginale kosten van software en kenniswerk aanzienlijk te verlagen (Shapiro & Varian, 1998). Software per licentie verliest dan haar basis zodra een organisatie zelf wegwerpsoftware kan laten bouwen of één agent het werk van vele gebruikers doet. En advies- of accountantswerk per uur kent een wrange uitkomst: doet AI het werk in een fractie van de tijd, dan verlaagt efficiënter werken de omzet, en straft het uurtarief precies de productiviteitswinst die het mogelijk maakt.
De uitweg is de prijs verankeren aan wat het de klant oplevert in plaats van aan wat het kostte om te maken: per uitkomst of per waarde-eenheid (Sjödin e.a., 2020). Dat raakt de kern van het verdienmodel, en is daarmee bij uitstek het domein van de CCO, al is de weg lang: ‘value-based pricing’wordt al decennia bepleit en is nog verre van gemeengoed.
De rode draad is dat AI commerciële vraagstuken niet verlegt maar opnieuw scherp stelt: de vraag is niet hoe het bedrijf verkoopt, maar wat het verkoopt, aan wie, hoe de koper kiest en waarop het zijn prijs baseert, en juist dat model is het domein van de CCO.
De volgende strategische vragen bieden een startpunt voor de dialoog:
